jueves, 30 de julio de 2015

SERVICIO AL CLIENTE / COMUNICACIÓN EFECTIVA

Sugerencias para tratar con “gente difícil”

En sí la gente no es potencialmente “difícil”, sin embargo puede ser “diferente”.  Quienes perciben las cosas de una manera “diferente” a la nuestra, podemos pensar que son “difíciles”.  Estas son mis sugerencias para tratar con esas personas:

1) Considere que las personas que están enojadas, están convencidas de que su enojo o molestia es justificada; sea su percepción o su realidad, hay una “verdadera” razón para que estén enojados.

2) Evite enojarse también.  No se “enganche”, la violencia sólo genera más violencia, el intercambio de enojos no cambia la manera de pensar de las personas, exprésese con voz baja, calmada, pasiva.
3) Haga preguntas.  ¨Pregunte tantas veces como sea necesario para identificar claramente la razón del enojo (o molestia).

4) Muestre empatía.  Colóquese en los zapatos de la otra persona.  Muestre empatía al expresar: “si estuviese en sus zapatos (si estuviera en su lugar), me sentiría de la misma manera” o “pensando como usted, mi sentimiento sería el mismo”.  Note que ninguna de las anteriores expresiones especifica que esté de acuerdo con la persona, no diga: “estoy totalmente de acuerdo con usted”.  Lo único que dice es que si usted considerara la situación desde el punto de vista de esa persona, tendría el mismo sentimiento.

5) Escuche.  Muchas veces, las personas lo único que desean es sentirse escuchadas.  Cuando se les escucha, tienden a calmarse.  Y si pone total atención a lo que le expresan, puede estar en condiciones de identificar cuál es realmente el problema o la queja de la persona… y proceder a dar o proponer una solución.

6) Asuma la responsabilidad en el conflicto que le corresponda.  Considere la posibilidad de que el origen del problema es algo que usted hizo o dejó de hacer.  Si usted es quien se equivocó, admítalo, ofrezca una disculpa e identifique las opciones de solución que haya, después compártalas con la persona y hasta juntos pueden llegar a obtener la mejor.

7) Resuma las necesidades y deseos de ambas partes.  Clarifique la situación, asegúrese de que están hablando de lo mismo.

8) Pregunte a la otra persona qué propone que usted haga para solucionar el problema.  Al hacerlo, manifiesta que quiere ayudar y que valora la relación existente con la persona.  Hasta podría sorprenderse de que cuando busca una solución, la mayoría de las personas que se quejan o están enojadas sólo desean ser tratadas de manera justa y no están pidiendo “las perlas de la virgen”.

9) Elija con cuidado el lugar y momento para la discusión.  Si identifica que necesariamente se va a dar un enfrentamiento, asegúrese de que sea en un lugar privado y seleccione una hora en que las partes estén más relajadas.

10) Parafraseé lo que se ha dicho.  Repita lo que se ha manifestado y en las palabras de quien lo haya expresado para asegurarse de que ambos están identificando claramente dónde está la discrepancia.

11) No interrumpa.  Si lo hace “matará” los siguientes aspectos: generar confianza, ser muy sensible, manifestar una cercanía y establecer compromiso.

12) Háblele por su nombre.  Si la persona le está gritando, repita tantas veces como sea posible o necesario el nombre de la persona (lo debió preguntar con anticipación, si es que no lo sabía).  Tras mencionar el nombre de la persona, con todo respeto, podrá agregar lo que desea expresar.

13) No acepte las cosas, reúsese a que eso suceda.  Me dicen que existe el abuso verbal y es en éste momento que se manifiesta, es cuando entonces de manera decente se le dice a la otra persona que su comportamiento es inadecuado y no puede aceptar que se exprese así, la otra parte empieza a exagerar y hasta sobreactuar, también surgen los “falsos testimonios”, las mentiras.

14) Digan que “NO” de manera agradable, amable.  Si alguien se pone “aún más difícil”, utilizamos la técnica ESA (Entendimiento, Situación, Acción o Alternativa) para interrumpir y llevarlo a una posible solución.  Puede decir: “Entiendo esto es importante para usted, sin embargo la Situación es la siguiente..... (la describe) y la alternativa que le propongo es….. (la describe)”.

15) No lo tome personal.  Varias veces, las personas se enojan porque tienen hambre, alguien o algo más les hizo enojar antes (ya estaban enojadas cuando llegaron con usted), pueden sentirse solas, pueden estar cansadas, etc.  Como dicen: “no es usted, son ellos”.


Quedo en espera de los comentarios que sirvan expresar.


martes, 23 de junio de 2015

LIDERAZGO / TRABAJO EN EQUIPO
NO ENGANCHE SU CARRETA A LA ESTRELLA DE ALGUIEN MÁS
Tercera Parte
(del libro “Reflexiones para los gerentes” de Bruce Hyland y Merle Yost)

  Eugenio era el asistente brillante e instruido del gerente de división de una importante compañía de seguros.  A pesar de que a su jefe le agradaba su forma de trabajar y le aseguraba que estaba destinado a ascender, Eugenio quería hacerlo a toda prisa.

  Vio que Alma era la gerente de éxito en otra división y solicitó su traslado para trabajar con ella en un proyecto… lo que en sí no era un problema, pero Eugenio lo hizo por la asociación, no por la experiencia.

  Eso dio resultado, Alma obtuvo otra promoción y le pidió a Eugenio que colaborara con ella en un proyecto nuevo.  El ciclo se repitió, con otra promoción para ambos.  A lo largo del camino, Alma empezó a hacerse de enemigos.  Se abría paso por la fuerza, ignorando los sentimientos de las personas.  Obtuvo resultados, pero no estableció lealtades.

  A la larga, se hizo de tantos enemigos que, aunque no había un motín declarado, sí había la resistencia suficiente para dificultarle su trabajo y le era casi imposible obtener resultados.  Su estrella se apagó y eso la encolerizó.  Al final, la situación la llevó a su despido.


  Ahora Eugenio se enfrentaba a un dilema.  A pesar de que no lo despidieron, sabía que no contaba con ningún apoyo en la organización y que sólo lo conocían como el protegido de Alma.  Al comprender su error, juró no repetirlo.  Renunció por su propia voluntad y se unió a otra compañía.  Esta vez, Eugenio se concentró en su propio trabajo y ascendió más despacio, pero con mayor seguridad.  Lo último que supimos de él fue que era vicepresidente de una compañía financiera y seguía progresando.


lunes, 22 de junio de 2015



LIDERAZGO / TRABAJO EN EQUIPO

NO ENGANCHE SU CARRETA A LA ESTRELLA DE ALGUIEN MÁS
Segunda Parte
(del libro “Reflexiones para los gerentes” de Bruce Hyland y Merle Yost)

  Una de las trampas más comunes en su carrera es unirse a la estrella de alguien más, o sea aprovecharse de su éxito.  Esto es algo difícil.  Parece tener mucho sentido y se siente tan bien al aprovechar el hecho de estar asociado con alguien que está ascendiendo muy rápido o que tiene mucha influencia.  Aunque hay ventajas a corto plazo (y algunas a largo plazo, debemos reconocerlo), es un juego peligroso.

  Las estrellas se extinguen, se apagan o se enfrentan a una multitud decididas a extinguirlas.  Los libros de negocios abundan en historias de personas que suben hasta la cima y luego fracasan.  Piense en cuántos funcionarios de compañías gigantescas se han “jubilado” durante los más recientes seis meses.

  Pendientes de la tercera y última parte de esta reflexión.

  (no olviden revisar la primera parte de éste comentario y analizar las preguntas que se hacen para que consideren si corresponden a su experiencia)





martes, 16 de junio de 2015

LIDERAZGO / TRABAJO EN EQUIPO

NO ENGANCHE SU CARRETA A LA ESTRELLA DE ALGUIEN MÁS
Primera Parte
(del libro “Reflexiones para los gerentes” de Bruce Hyland y Merle Yost)

  Toda organización tiene individuos que ascienden con rapidez y parecen tener un futuro brillante; pero las estrellas a veces se extinguen.  Si usted se ha enganchado a una, también puede caer.  Sea su propia estrella.

  ¿A quién conoce usted en su organización que se haya enganchado a la estrella de alguien más?
  ¿Lo conocen a usted por su propio trabajo, o por ser la mano derecha de alguien?

  ¿Cómo aconsejaría a alguien que se sintiera tentado a engancharse a la estrella de alguien más, en vez de crear su propia reputación?


jueves, 4 de junio de 2015

(del libro “Reflexiones para los gerentes” de Bruce Hyland y Merle Yost)

  A diferencia de un papel familiar o de una amistad, el papel de gerente no es natural.  Usted no siempre les agradará a los demás ni será popular y con frecuencia eso no es divertido.

Les dejo estas preguntas para que las piensen y compartimos opiniones.

¿Con qué frecuencia tiene usted que preguntarse en qué forma reaccionará alguien con quien sostiene una relación personal a una decisión de negocios?
¿Usted y sus empleados saben con claridad cuál es su relación de trabajo y personal en la oficina?
¿Cómo se sintió y reaccionó usted antes en su carrera, cuando un jefe renunció a su papel de gerente en favor de un papel social?

  Cuando usted es el gerente, su relación con las personas es artificial.  Con los amigos y la familia, ustedes quieren estar juntos y así lo deciden.  En la relación administrativa, se ven obligados a estar juntos y eso no les agrada a todos.  A menudo significa tomar decisiones con las que no están de acuerdo los demás.

  Algunos gerentes tratan de que la relación con sus empleados sea social.  Aunque inherentemente eso no es bueno ni malo, sí puede complicar la operación.  Las relaciones sociales con los empleados sólo funcionan cuando se mantienen separadas por completo, sin relacionarse con el enfoque principal.  Si usted alguna vez duda en tomar una buena decisión de negocios porque podría dañar su relación personal con un empleado, entonces ha cruzado la línea.

  Usted tiene el papel administrativo porque lo eligieron para obtener resultados, no porque haya ganado un certamen de popularidad.  La relación se basa en la lógica, no en la emoción.  Cualquier otra cosa es una bonificación adicional.

Un caso
  Leonor se desempeñaba en el área de admisiones y registros en una institución académica pública (subsidiada por el Gobierno Estatal).  En un momento fue promovida a la gerencia porque conocía bien su trabajo y sabía tratar a las personas.

  Cuando llegó a la gerencia, quería agradarles a todos.  Dado que había “ascendido desde el nivel de empleada”, tenía amistad con muchos empleados y no quería que pensaran que el puesto se le había subido a la cabeza.

  Pronto se vio asediada por ciertos empleados que querían que hiciera las cosas a su manera (de ellos, los empleados).  Cada vez le eran más difícil hacer determinadas asignaciones, en especial cuando tenía que reducir la fuerza laboral.  También empezó a oir rumores de que algunos miembros de su personal pensaban que favorecía a sus viejos amigos con las mejores tareas y puestos.

  Leonor valoraba su amistad con esas personas, pero sentía que estaban comprometiendo su efectividad y su libertad de tomar decisiones.  Decidió realizar una reunión con todo el personal y “poner las cartas sobre la mesa”.  Expresó: “ser gerente requiere que me aleje hasta cierto punto de mis relaciones personales”, luego también les dijo: “valoro mi amistad con muchos de ustedes, sin embargo deben entender que lo más importante es un trato igual para todos.  La amistad jamás podrá ser la base de mis decisiones, así que les pido que no la usen para presionarme al tomarlas.  También les pido su comprensión y su apoyo cuando deba tomar una decisión con la que tal vez ustedes no estarán de acuerdo”.

  Esto dejó a Leonor en libertad de actuar como gerente y de interactuar de una manera auténtica con su personal.  Por irónico que a algunos de ustedes les parezca, mantuvo varias amistades que seguramente, si hubiese dejado las cosas como estaban, habrían podido resultar seriamente dañadas.



Les invito a regresar a las preguntas al inicio de este escrito y modificar o reafirmar las respuestas que habían contemplado.


viernes, 22 de mayo de 2015

COMUNICACIÓN EFECTIVA / RELACIONES INTERPERSONALES
¿QUÉ ESPERAN ELLAS DE ELLOS?

Tengo en mis manos el ejemplar de Otoño de 2014 de Brides Ave. (@brides_ave) y en el artículo titulado “Lo que ellas esperan de ellos” (no firmado, no se indica el autor o autora), se señalan nueve criterios de búsqueda que logran establecer los puntos en los que ellas (las mujeres) realmente se fijan de nosotros (los hombres).

No puedo asegurar que sean en el orden que aparecen, simplemente se los comparto:
         Independencia
         Imagen
         Excelente comunicación
         Positividad
         Sociabilidad e inteligencia
         Seguridad
         Pasión
         Ambición
         Confianza

Le dejo a Montserrat Valle (@montsevallsol) lo correspondiente a “imagen” y comento lo referente a “excelente comunicación” y “sociabilidad e inteligencia”.

Sociabilidad me lleva a pensar en Relaciones Interpersonales, esa habilidad tan especial en comunicación efectiva que nos hace temblar porque no sabemos cómo expresarnos ni sabemos qué expresar cuando nos acercamos a las persona, más si se trata de una chica.  No pensamos y no nos preparamos para la ocasión.  Entonces tenemos que abarcar otros dos de los criterios que se empiezan a acumular y entramos en un círculo vicioso: no manifestamos “seguridad”, no manifestamos “confianza”.

Quien escribió el artículo refiere en “sociabilidad e inteligencia” a que: “demostrar que se es socialmente abierto es un arma importante”.  Confieso a todos ustedes que hacen favor de leer este comentario que su servidor podría ser un claro ejemplo del famoso dicho “verbo mata a carita”, bueno… tal vez soy muy drástico pero les aseguro que en cuanto empecé a desarrollar mis habilidades de comunicación, logré tener mejor acercamiento y aceptación con las chicas.  Eventualmente la habilidad también la trasladé a mejorar mi interacción en lo laboral/profesional.

En el artículo se indica “excelente comunicación”, resalto que no dice sólo “comunicación”, dice “EXCELENTE COMUNICACIÓN”.  Comparto textualmente lo ahí expresado: “Ellas generan mejor empatía con hombres que consiguen entablar temas de conversación, que pueden expresarse y que están dispuestos a escuchar cuando se habla de preocupaciones, deseos, anhelos y esperanzas.  La capacidad de estar atento es una aptitud de comunicación que, si se demuestra claramente, mejora el camino de la relación”.

En mis conferencias, cursos y talleres relacionados con “Cómo Hablar en Público”, “Comunicación Efectiva”, “Comunicación Estratégica”, “Relaciones Interpersonales”, resalto dos aspectos vinculados directamente con el párrafo anterior.
         1) antes de saber comunicar de manera efectiva hay que saber ESCUCHAR de manera efectiva
     2) aplicando la tercera habilidad para una comunicación efectiva (Estructura del mensaje) vas a lograr tener buenos (y mejores) temas de conversación y simplemente podrás expresarte mejor.

No, no consigo novias, no soy consejero sentimental (¿o sí?), y el blog no es para enlazar corazones solitarios, simplemente en próximas entregas seguramente incluiré temas que te ayuden a que visualicen en ti, esos criterios que ellas (las mujeres) esperan de nosotros (los hombres).


Agradeceré sus comentarios y opiniones: feraguilar@prodigy.net.mx o aquí mismo en el espacio correspondiente.



jueves, 21 de mayo de 2015

COMUNICACIÓN / RELACIONES INTERPERSONALES: ¿POR QUÉ LA GENTE GRITA?

  Deseando compartirles una historia motivacional, persuasiva, de desarrollo personal, que incremente nuestra productividad, encontré: "¿Por qué la gente grita?", y me dí cuenta que en realidad se llama "La distancia de los corazones".  Me dicen es un extracto de "Juntos pero no atados" de Jaime Soler y M. Mercé Conangla.  Podrá haber más historias relacionadas, lo importante es que hoy la conocerán quienes no la habían leído y la recordarán quienes ya habían tenido oportunidad de hacerlo.

Un día, Meher Baba preguntó a sus mandalíes:
-¿Por qué las personas se gritan cuando están enojadas?

Los hombres pensaron durante unos momentos.
-Porque pierden la calma -dijo uno-, por eso se gritan.

-Pero, ¿por qué gritar cuando la otra persona está a tu lado? -preguntó Baba-. ¿No es posible hablarle en voz baja?  ¿Por qué gritas a una persona cuando estás enojado?

Los hombres dieron algunas otras respuestas, pero ninguna de ellas satisfacía al maestro Meher Baba.  Finalmente, él explicó:
-Cuando dos personas están enojadas y discuten, sus corazones se alejan mucho.  Para cubrir esta distancia, deben gritar para poder escucharse.  Mientras más enojados estén, más fuerte tendrán que gritar para escucharse la una a la otra a través de esa gran distancia.

Luego, Baba preguntó: -Qué sucede cuando dos personas se enamoran?  Pues que no se gritan, sino que se hablan suavemente, ¿por qué?... Sus corazones están muy cerca.  La distancia entre ellas es muy pequeña.

Los discípulos lo escuchaban absortos y Meher Baba continuó:

-Cuando se enamoran más aún, ¿qué sucede?  Los enamorados no hablan, sólo susurran y se acercan más en su amor.  Finalmente no necesitan siquiera susurrar, sólo se miran y eso es todo.  Así es, observad lo cerca que están dos personas que se aman.  Así pues, cuando discutáis, no dejéis que vuestros corazones se alejen, no digáis palabras que los distancien más.  Llegará un día en que la distancia será tanta que ya no encontraréis el camino de regreso.

  Hasta aquí la historia, por cierto que me indican que "mandalí" es el término que utilizó el Avatar Meher Baba para nombrar a sus seguidores más cercanos o discípulos.

  No gritar se evita con una comunicación efectiva, siendo claros con nuestro mensaje.





  

miércoles, 20 de mayo de 2015

LIDERAZGO / LA AUTORIDAD DEBE SER IGUAL A LA RESPONSABILIDAD (2a parte)

  Si la autoridad no es igual a la responsabilidad, es una situación en la cual un empleado fracasará.  Eso no es justo.

  Para reflexionar:

  Responsabilizar a las personas de una tarea sin darles la autoridad correspondiente, hará que sea virtualmente seguro que fracasen.

  En relación al escenario que plantee en la publicación que origina ésta reflexión (ver comentario de día anterior)… es ridículo, ¿no es cierto?  Sucede todos los días en el mundo de los negocios.  Los gerentes asignan un trabajo y hacen responsable a una persona, pero por miles de “razones” no le conceden la autoridad para desempeñarlo.  Tal vez sientan que están renunciando a su poder.


  En consecuencia, eso destruye la moral.  Las personas que se encuentran en la posición de Ramón creen que serán los chivos expiatorios si algo falla… y tal vez tienen razón.  Incluso quienes piensan de una manera positiva dirán que sólo la suerte hará que todo resulte bien.

martes, 19 de mayo de 2015

LIDERAZGO / LA AUTORIDAD DEBE SER IGUAL A LA RESPONSABILIDAD

  Si la autoridad no es igual a la responsabilidad, es una situación en la cual un empleado fracasará.  Eso no es justo.
(del libro: “Reflexiones para los gerentes” de Bruce Hyland y Merle Yost

  Cuando usted hace responsables de algo a las personas, ¿les da la autoridad para llevarlo a cabo?
  ¿Cómo describiría su filosofía administrativa acerca de equilibrar la responsabilidad y la autoridad?
  ¿Alguna vez ha pensado que fue responsable de algo, pero que en realidad no tenía la autoridad para hacerlo?  ¿Cómo se sintió?


  Considere este escenario: “Ramón, asegúrate de que este proyecto quede terminado para el 15 de junio.  No dispongo de personal para que te ayude y nuestro presupuesto no permite un gasto extra.  Usa tu creatividad, pero no molestes a nadie.  Y si encuentras una forma de obtener más personal o más dinero, muy bien, yo no puedo respaldarte”.